Source text - English
The majority of successful senior managers do not closely follow the classical rational model of first clarifying goals, assessing the problem, formulating options, estimating likelihoods of success, making a decision, and only then taking action to implement the decision. Rather, in their day-by-day tactical maneuvers, these senior executives rely on what is vaguely termed "intuition" to manage a network of interrelated problems that require them to deal with ambiguity, inconsistency, novelty, and surprise; and to integrate action into the process to thinking.

Generations of writers on management have recognized that some practicing managers rely heavily on
intuition. In general, however, such writers display a poor grasp of what intuition is. Some see it as the opposite of rationality: others view it as an excuse for capriciousness. Isenberg's recent research on the cognitive processes of senior managers reveals that managers' intuition is neither of these. Rather, senior managers use intuition in at least five distinct ways. First, they intuitively sense when a problem exists. Second, managers rely on intuition to perform well-learned behavior patterns rapily. This intuition is not arbitrary or irrational, but is based on years of painstaking practice and hands-on experience that build skills. A third function of intuition is to synthesize isolated bits of data and practice into an integrated picture, often in an "Aha!" experience. Fourth, some managers use intuition as a check on the results
of more rational analysis. Most senior executives are familiar with the formal decision analysis models and tools, and those who use such systematic methods for reaching decisions are occasionally leery of solutions suggested by these methods which run counter to their sense of the correct course of action. Finally, managers can use intuition to bypass in-depth analysis and move rapidly to engender a plausible solution. Used in this way, intuition is an almost instantaneous cognitive process in which a manager recognizes familiar patterns.

One of the implications of the intuitive style of executive management is that "thinking" is inseparable from acting. Since managers often "know" what is right before they can analyze and explain it, they frequently act first and explain later. Analysis is inextricably tied to action in thinking/acting cycles, in which managers develop thoughts about their companies and organizations not by analyzing a problematic situation and then acting, but by acting and analyzing in close concert.

Given the great uncertainty of many of the management issues that they face, senior managers often instigate a course of action simply to learn more about an issue. They then use the results of the action to develop a more complete understanding of the issue. One implication of thinking/acting cycles is that action is often part of defining the problem, not just of implementing the solution.

Translation - Russian
Большинство успешных управляющих старшего звена не слишком тесно следуют классической рациональной модели, где изначально нужно выяснить цели, оценить проблему, сформулировать возможные варианты действий, оценить вероятности успеха, принять решение и только потом совершить действие по реализации этого решения. Скорее всего в их ежедневных тактических маневрах эти начальники полагаются на то, что можно примерно обозначить как „интуиция“, для управления сетью взаимосвязанных проблем, которые требуют от них иметь дело с неоднозначностью, непоследовательностью, новизной и различными сюрпизами; и интегрировать действие в процесс мышления.

Поколения писателей по менеджменту обнаружили, что некоторые практикующие менеджеры сильно полагаются на интуицию. Тем не мене, в общем и целом, такие писатели демонстрируют плохое понимание того, что есть интуиция. Некоторые полагают, что это противоположность понятию «рациональность»; другие видят в ней оправдание своенравности. Недавнее исследование Айсенберга по когнитивным процессам старших менеджеров показывает, что интуиция не является ничем из выше перечисленного. Скорее всего, управляющие используют интуицию в пяти конкретных целях. Во-первых, они интуитивно чувствуют, когда существует проблема. Во- вторых, менеджеры полагаются на интуицию, чтобы быстро следовать хорошо заученным поведенческим шаблонам. Эта интуиция не является произвольной или иррациональной, но она основана на годах упорной практики и практическом опыте. Третья функция интуиции состоит в объединении разрозненных кусочков информации и практического опыта в общую картину, что часто закрепляется в памяти восклицанием „Ага!“. В-четвертых, некоторые руководители используют интуицию в качестве проверки результатов более рационального анализа. Большинство из руководителей старшего звена знакомы с более формальной моделью и инструментами анализа решений, и те, кто применяет такие систематические методы для их достижения, как правило подозрительно относятся к выходам, предложенным этими методами, которые идут вразрез с их ощущениями того, как правильно поступить. Последнее- это использование интуиции, чтобы обойти глубокий анализ и быстро перейти к более или мене приемлемому решению. Будучи применяемой таким образом, интуиция - это почти мгновенный когнитивный процесс, в котором менеджер использует знакомые образцы поведения.

Один из смыслов интуитивного стиля высшего управления состоит в том, что „мышление“ неотделимо от действия. Так как менеджеры часто „знают“, что является правильным еще до того, как проанализировать или объяснить это, они зачастую сначала действуют и только потом дают объяснение. Анализ неотрывно привязан к действию в циклах мышление / действие, в которых управляющие развивают мысли касаемо их компаний и организаций не при помощи анализа проблематичной ситуации и последующего действия, но при помощи действия и анализа одновременно.

При наличии большой неточности многих проблем, с которыми они сталкиваются, старшие менеджеры часто исследуют курс действия, просто чтобы узнать больше о данной проблеме. После этого они используют результаты своего поведения, чтобы разработать более цельное понимание проблемы. Один из смыслов циклов размышление / действие состоит в том, чтобы обозначить проблему, а не только применить конкретное действие.