Как заставить иерархию работать

Сэмюэль А. Калберт

Скотт Дж. Шрёдер

Говоря об управлении иерархическими отношениями и о том, как руководители организаций должны осуществлять свою деятельность, можно сделать вывод, что в 20 веке ничего не изменилось: постоянные  злоупотребления должностными обязанностями, скандалы и нарушения иерархической структуры. Да, мы стали чуть ближе к демократии и плебеи  заняли некоторые должности, но тщательный анализ конечных результатов показал, что система не изменилась. Люди у власти ведут себя также как и их предшественники сто лет назад. Они сконцентрированы на удовлетворении собственных потребностей, пользуются своей властью и избегают прямой ответственности за свои действия.

Разумеется, некоторые изменения произошли. Сегодня правящая верхушка разыгрывает спектакль, в котором усердно старается проявить заботу о подчиненных и убедить себя в отсутствии желания доминировать. Они стараются извлечь выгоду из своего положения, дают право принятия решения так называемой «рабочей команде» и беспрекословно подчиняются государственным органам власти, которые контролируют безопасность,  качество продукции, честный бизнес и охрану труда, и вышестоящим органам финансового учета. И почти всегда они искренне действуют из добрых побуждений.

Но за этими видимыми улучшениями, которые лежат в основе «прогресса», скрывается коррупция и реальное положение дел. Начальники и руководители продолжают оказывать давление на подчиненных, выходя за рамки своих полномочий, согласно иерархической организационной структуре. Подчиненные продолжают смиренно соглашаться с начальниками, боясь открыто выразить свою точку зрения по поводу корпоративной политики. В результате начальство гордится своим колоссальным опытом и знаниями, чувствует одобрение своего слишком снисходительного использования корпоративных ресурсов и делает выводы, что те, кто с ними не согласен, очень ошибаются. Это приводит к тому, что подчиненные воздерживаются от выражения собственного мнения, так как это может стоить им работы. Естественно компания неизбежно несет убытки, независимо от того, выигрывает ли кто-нибудь от такого тайного сговора или нет. Информация искажена, внутренняя политика коррумпирована, командная работа иллюзорна, ответственности избегают, и страдает корпоративный дух.

Виной всему несовершенная система, которая позволяет начальникам доминировать и приписывать себе корпоративный успех, не неся ответственности за потраченные ресурсы, неиспользованные возможности, неудачи персонала, отрицательные результаты и неблагоприятные последствия. Такая система препятствует открытому диалогу, заставляя людей, которые хотят вести дела честным путем, умалчивать, двусмысленно выражаться и искажать информацию. Начальник, менее сведущий в этих вопросах, принимает все, что ему говорят, за чистую монету. Подчиненный, который заинтересован в получении прибавки к заработной плате, назначении на новую должность или который считает похвалу начальника существенным фактором в продвижении по службе, естественно старается оправдать ожидания начальника.

В целом это проблема системы, вызванная односторонней подотчетностью, где подчиненные подотчетны начальникам, а начальники не отчитываются перед подчиненными. Если вдаваться в подробности, то проблема вызвана обществом, погрязшим в философию рационализма, которая ограничивает способность людей принимать и использовать известные особенности человеческой природы. Люди борются с иерархическими отношениями, им не хватает соответствующих знаний, чтобы не попасть в ловушки, которые создают эти отношения. Чтобы изменить поведение людей и улучшить функционирование системы, нужно решить проблему подотчетности и повысить корпоративное понимание основных особенностей человеческой природы и политического развития, которые появляются при построении иерархических отношения. Системе нужна иерархия: идея заключается в том, чтобы искоренить неверные представления, которые не позволяют следовать иерархии.

Главный способ заставить иерархию работать – изменить систему и установить взаимную подотчетность. Сейчас мы сталкиваемся с той же проблемой, что и 100 лет назад. Но перед нами стоит как никогда трудная задача - прервать процесс, который заставляет людей прибегать к иерархическим отношениям с односторонней подотчетностью. Вот чему способствует эта глава.

Односторонняя подотчетность

Иерархическая структура организации фиксирует цепочку подотчетности, которая характерна для любой довольно крупной организации.  Подотчетность первого уровня – люди, которые наделены функциональными и подведомственными властными полномочиями принятия решения, также известные как начальники. Они ответственны за плодотворную работу отдельных людей и структурных подразделений, которые им подчиняются. Подотчетность второго уровня включает лиц, наделенных особыми правами и обязанностями, подчиненных. Они ответственны за высокоэффективное функционирование системы и исполнение своих должностных обязанностей. В обоих случаях иерархическая схема должна наглядно демонстрировать разделение обязанностей и властных полномочий для того, чтобы определить эффективные и неэффективные отделы и отдельных сотрудников. Существует также подотчетность третьего уровня, которая уведомляет смежные и независимо функционирующие отделы о том, что от них ожидают совместной дополняющей друг друга работы. Смысл в том, чтобы убедить каждое структурное подразделение в том, что оно несет ответственность за свою работу: выбранное направление деятельности, применение тех или иных методов и достижение ожидаемых результатов – которая существенна для эффективной работы других отделов, также необходимой для успеха организации в целом. Наделение опытных людей полномочиями, предоставляя им необходимые ресурсы и одновременно власть по управлению этими ресурсами, а  также назначение их ответственными за конечный результат – вот лучший способ заставить иерархию работать. Нечеткое  разделение властных полномочий в структуре, наоборот, приводит в замешательство по поводу того, кто за что ответственный, и у кого какие полномочия, и, в конце концов, никто не несет ответственность за неэффективное исполнение обязанностей.  Характеристика трех уровней подотчетности представлена в таблице 7-1.

Но наличие иерархической структуры организации не гарантирует того, что люди «правильно» её поймут и начнут уважать полномочия других. Это также не означает, что начальники отделов начнут учитывать старания других людей и станут обращать внимание на взаимодействие со смежными отделами. В то время как почти всегда различие во взглядах и побуждениях приводит к конкуренции, люди боятся, что им придется нести ответственность за действия, которые они не могут контролировать. В таких случаях многие отстаивают свои права. Они объясняют, лоббируют свои интересы и используют любые доступные способы получения властных полномочий в целях контроля ресурсов и юрисдикций, которые, по их мнению, необходимы для выполнения своих обязательств. Однако когда люди сомневаются в своих возможностях заполучить нужные ресурсы, они начинают избегать ответственности. Они собирают данные и используют логические аргументы, чтобы показать, каким образом другие люди и внешние факторы не позволили им добиться обещанного результата.

Таблица 7-1  Цепь подотчетности внутри иерархической структуры организации

Жизненный опыт показал нам, что функциональное разделение обязанностей между подотчетными группами и/ или отсутствие ясности и согласованности в распределении полномочий по принятию решений, почти всегда ведет к спорам о мере ответственности.  С другой стороны, едва ли возникнет вопрос о том, кто несет ответственность за результат, когда в линейной цепи предоставления отчетов строго распределены обязанности и строго определены ответственные за принятие решения  в рамках выполнения этих должностных обязанностей. Очень редко люди обращаются к иерархической структуре организации, интересуются, кто может принимать решения по поводу ухудшения результатов, и кто должен контролировать ситуацию. На самом деле, если бы организация работала по такому принципу, тогда именно начальникам, а вовсе не подчиненным, приходилось бы отвечать, когда что-то идет не так. Но, как известно всем, кто был свидетелем развала организации, односторонняя подотчетность работает по-другому.  Использование односторонней подотчетности позволяет начальникам выживать и даже процветать, в то время как люди, которых они наняли и которые, по их мнению, имеют достаточно возможностей, чтобы взять на себя ответственность, и которых согласно иерархической структуре организации они должны направлять, контролировать и обучать, получают отрицательны характеристики и в результате теряют работу. Таким образом, односторонняя подотчетность является источником коррупции в системе и главной причиной, по которой система самостоятельно не изменяется. Это не соответствует трем уровням подотчетности, как показано в иерархической структуре организации. Иерархическая структура организации совершенно не означает, что иерархия должна распространятся на отношения с подчиненными в части выражения своей точки зрения. На самом деле, структура организации создана с целью установления честного и открытого обмена мнениями с указанием на конечное лицо, принимающее решение (ЛПР). Логично предположить, что как только человек понимает, что именно он ответственный за принятие решения и, в конце концов, ему придется отчитываться за фактический результат, он перестает препятствовать отрытому и честному диалогу. Нести ответственность значит иметь мотив принимать правильные решения, даже если это означает реализацию плана, предложенного кем-либо другим.

Неверно считать, что структура организации используется, чтобы заставить подчиненных пренебрегать собственным мнением по поводу того, что лучше для компании и таким образом угодить начальнику. На самом деле мы не смогли вспомнить ни одного примера, когда организация выиграла от того, что в организации были построены дифференцированные отношения в иерархии по принципу «будет сделано, босс». Естественно в отношениях с односторонней подотчетностью не может идти речи об обсуждении приказов руководства. Конечно, на разных уровнях иерархической структуры организации люди выполняют разные роли и функции, поэтому альтернативное решение – взаимная подотчетность – редко означает кардинальное изменение взаимодействия. Роли и функции определяют особые обязательства, о выполнении которых каждый  должен отчитаться.

Почему система не меняется?

Самая очевидная причина, по которой система не меняется, состоит в том, что она защищает и приносит пользу именно тем людям, которые имеют достаточно власти, чтобы её изменить. В исправленной системе, начальникам придется нести ответственность за успех подчиненных, и это лишит их возможности обвинить нижестоящего в случае, когда  одному человеку или подразделению в рамках своей компетенции не удается получить обещанный результат. В исправленной системе  у начальников будет больше стимулов помогать подчиненным добиться успеха, который во многих случаях по их мнению, отвлекает и растрачивает их энергию на выполнение более  приятных обязанностей, таких как решение проблем, работу в интернете, маркетинг и стратегическое планирование – тех обязанностей, где очевиден положительный результат , а отсутствие результата легко скрыть.

Прошло 40 лет с того момента как Паулу Ферейре впервые высказал свои предположения о последствиях взаимодействия в иерархической структуре, хотя по сути в другом контексте. Рассказывая, как иерархические отношения могут запугать и лишить влияния, он сделал вывод, что только подавляемые и угнетенные могут противостоять своим тиранам. Почему? Потому что люди, которым нравится получать трофеи, неохотно отказываются от привилегий,  и особенно не хотят применять стратегии менеджмента участия, когда им придется явно выражать критику и участвовать в дискуссии о тактике взаимопомощи. Однако если попросить подчиненных изменить систему – это приведет к парадоксальной ситуации. Подчиненные не только считают, что у них не достаточно власти, чтобы выражать несогласие, но большинство уже поверили в теорию иерархических отношений с односторонней подотчетностью. Большинство подчиненных также являются начальниками, которые стараются приобрести такой способ мышления, который характеризует их как руководителей высшего звена.

Такой тип мышления возможен только потому, что люди игнорируют, пренебрегают и отрицают наличие у других определенных особенностей человеческой природы, которые они охотно принимают в себе. На работе люди ожидают от других рационального, логического и объективного поведения, несмотря на то, что когда они выделяют время на собственное самовыражение, они могут заметить эмоции, личные интересы и субъективность почти в каждом своем действии. Искренние люди осознают, что личные мотивы постоянно влияют на объективную оценку ситуации, и находят отражение в  их целомудренных докладах о корпоративных событиях и критике чужих поступков. На самом деле, люди с объективной самооценкой охотно учитывают личные мотивы и интересы во внутренней политике организации, которую они применяют, когда отстаивают интересы компании или привлекают внимание к личным интересам других людей в качестве способа дискредитировать оппозиционное мнение.

Если бы начальники соглашались с неизбежностью личной заинтересованности, предвзятости, эмоций и субъективности, они бы поняли, что единственный эффективный способ управлять – выяснить мнение людей о происходящем, чтобы понять мотивацию их действий. Они бы осознанно рассматривали предвзятость как естественное явление и пытались бы определить её не как что-то из ряда вон выходящее, а как то, о чем стоит задуматься. Когда им так и хочется дать распоряжение или отдать приказ, они бы поняли, что их слова интерпретируются исходя из личных интересов независимо от видимого согласия. Они бы знали, что личной заинтересованности не избежать, её можно лишь временно вытеснить приказами.

Таким образом, мы видим, что ложная объективность и двойные стандарты относительно политики личных интересов являются инициатором отношений с односторонней подчиненностью, так как люди делают неверные предположения о своих отношениях с вышестоящим руководством и непосредственными подчиненными, исходя из иерархической структуры организации. Исключено развитие командной работы и внедрение уровня подотчетности, который позволяет иерархии работать.  Если бы начальники принимали во внимание вездесущий эгоизм и неизбежную субъективность (inevitable subjectivity), то возникла бы необходимость проводить открытые обсуждения, чтобы выяснить мнение других по данному вопросу, и, таким образом, можно было бы одобрить и понять разные точки зрения. Тогда были бы удовлетворены корпоративные интересы и выявлен главный источник коррупции, распространенной в масштабе всей организации.

Тем самым, мы видим ловушки в организации, вызванные неверными интерпретациями отношений внутри организации, исходя из явных признаков иерархии: односторонняя подотчетность, превосходство начальника и повсеместная коррупция. С другой стороны, мы рассматриваем превосходство руководства как ловушку, которая без труда исчезает, когда люди перестают витать в своих нереалистичных высоко духовных ожиданиях, надеясь на непредвзятое поведение – принимая в других то, что они уже приняли в себе. Все, что нужно – усвоение определенных принципов человеческой природы и тех норм, на которые мы в течение многих лет призывали обратить внимание, и которые кратко сформулированы в этой главе. Если усвоить эти факты, это позволит людям применить более подходящую систему взаимной подотчетности. В следующих разделах мы опишем в общих чертах три принципа (и три правила) взаимной подотчетности, информация  о которых представлена в таблице 7-2.

Таблица 7-2. Принципы взаимной подотчетности

Принцип 1. Признайте - субъективность неизбежна

Этот принцип часть слогана Калберта и Макдоноу. В своей книге «Менеджмент как способ мышления» Калберт пишет: «организация  - это творение направленной на неё мысли». Проще говоря, имеется в виду, что все объяснения действий других людей зависят от личного восприятия, неразрывно связанного с личными потребностями, интересами, мотивами, средствами и планами. Это способ сказать: «То, что вы видите, изменится, если изменить угол наблюдения». Это история о шестерых слепых, которые ощупывали разные части тела слона, и им задавали вопрос: «Что это за предмет?» Также как и в истории о трех бейсбольных арбитрах, которые спорили о своих полномочиях при определении боллов и страйков. Каждый пытается превзойти остальных. Первый судья заявляет: «Я вижу их такими, какими вижу», второй: «Я называю их своими именами», третий приводит контраргумент: «Они ничто, пока я не дам им название». Другими словами, на работе мы постоянно сталкиваемся с субъективностью. Это позволяет нам, в конце концов, разрешить вопрос из чего состоит реальность в понимании человека. Считается, что каждый человек смотрит на вещи через призму собственных потребностей, мотивов, интересов и предпосылок.

Неизбежная субъективность базируется на предвзятом восприятии информации, даже если люди говорят о своих убеждениях, основываясь на реальном личном опыте. Усвойте этот принцип, и Вы прекратите бороться с человеческой природой. Вас больше не смогут дискредитировать люди, у которых  другая точка зрения. У вас появится способ выяснить, чем руководствуются люди, когда  Вы пытаетесь повлиять на их поведение. Принимая во внимание тот факт, что каждый живет в своем собственном мире, неизбежная субъективность - единственный подход, который учитывает разнообразие взглядов. Согласно этому подходу все люди уникальные и особенные. Все классы и стереотипы рассматриваются с подозрением (недоверием).

Этот принцип может в корне изменить Ваше представление об корпоративных событиях и людях. Если Вы посмотрите на вещи под другим углом, Вы иначе будете себя вести. Вы поймете, почему важно выяснить глубокие личные мотивы, которые обуславливают  восприятие людьми рабочей обстановки. Вы измените свой подход к тем людям, на которых хотите повлиять. Вы будете выбирать правильных людей себе в партнёры, вступите в переговоры с темы, которых вы сознательно выбрали и смогли почувствовать.

Первое правило неизбежной субъективности

Вы не можете сказать со 100% уверенностью, о чем думает  или что  делает человек, просто по своим наблюдениям. Даже можно сказать, что если вы недовольны чьим-то поведением, то мала вероятность того, что ваши намерения бы совпадали, даже если бы вели себя одинаково.

Чтобы точно понять, чем занимается человек, нужно его об этом спросить. «Каковы Ваши намерения и почему вы именно так это делаете?» Если ответ Вас не устроил, Вам необходимо продолжить исследование. Мы рекомендуем задавать вопросы таким тоном, будто вы обращаетесь к адекватному человеку. Вместо того, чтобы заявить «Почему ты это делаешь?» или «Неужели ты не знаешь более эффективного способа?»  будто обращаясь к недалекому человеку, подумайте и выразите свою мысль следующим способом: «Я на самом деле хотел бы понять, чем вы руководствовались, когда Вы делали то, о чем, будучи на Вашем месте,  я никогда бы не подумал.»

Если считать человека адекватным, Ваша цель - узнать что скрывается за его действиями. Например, если человек излишне настороженно относится к сделке, которую совершает, вы можете сказать что-то вроде: «На твоем месте, я не был бы таким мнительным, даже был бы немного наивным. Что тебя настораживает? Должно быть что-то, чего я не вижу». Если Вы так и не поняли истинных причин, настало время спросить о предпосылках (о том, что его подтолкнуло к этим действиям). Можете продолжить: «Это твоя обычная реакция? Что заставляет тебя сейчас так вести?» Если после таких вопросов ситуация не проясняется, время поговорить с близким другом. Но в итоге, не вы, а кто-то другой оценивает ситуацию.  Если бы Вы  справились самостоятельно, то возможно Вы бы задумались о том, почему в такой же ситуации Вы бы могли повести себя аналогично, хотя обычно Вам это не свойственно. Если бы у вас были схожие взгляды,  у вас никогда не появилась бы почва для исследования.

Второе правило неизбежной субъективности

Если у вас нет возможности спросить человека о причинах его поступков, лучше всего предположить, что он ведет себя так, как, по его мнению, должен вести себя квалифицированный специалист.  Однако, аккуратнее с предположениями, возможно проблема намного шире.  Предположение, что люди, прежде всего, стараются выполнить работу должным образом, недальновидно.  Из дипломатических соображений люди говорят так, будто все их действия направлены на компетентное выполнение своей работы, но на самом деле в жизни они воспринимают понятие «выполнять должным образом» в более широком смысле. Люди заинтересованы в оптимизации общей (совместной деятельности) и корпоративные события, какими бы важными они не были, лишь одна её составляющая.

Ваше нежелание принять тот факт, что люди, которые, по вашему мнению, не справляются со своими обязанностями, на самом деле изо всех сил стараются работать должным образом, и осознать, что их волнует гораздо больше проблем, чем та, на которой вы сконцентрированы, приведет Вас к стабильной недооценке деятельности людей. Таким образом, когда вы ругаете кого-то, чьи действия, по вашему мнению, не соответствуют имеющемуся рабочему плану, следует задуматься о том, что пора учиться.  Делайте выводы, исходя из полной информации, которой вы обладаете. Это касается личной жизни человека, его сильных сторон, которые он старательно показывает,  его недостатках, которые он старается скрыть, и его личных потребностях в самовыражении. Получите любые сведения, необходимые для того, чтобы понять его мотивы. Подумайте о том, как человек со своим личным планом и подходом к его реализации может сознательно начать делать, то, что, по вашему мнению, необходимо. Чтобы Вы не делали, не думайте, что у Вас достаточно знаний, чтобы  вести себя деспотично. Настанет время, когда Вам будет сложно сдержаться, но это порыв нужно побороть. Деспотизм – это прямая дорога к прочному установлению иерархических отношений, в которых явно выраженная подотчетность уступает место превосходству и контролю.

Третье правило неизбежной субъективности

Все, включая Вас, интерпретируют события с точки зрения личных интересов, особенно тех, которые очень важны для человека. Всякий раз,  мы сталкиваемся с тем, что люди не учитывают этот принцип в своем поведении. По ошибке люди делают оценочные замечания о плюсах и минусах деятельности другого человека, как будто их мнение абсолютно объективно и касаются только работы. Но при тщательном анализе станет ясно, что все оценки сильно приукрашены ввиду личных побуждений оценщика. Люди надменно выставляют чужие склонности и предупреждения как недостатки, требующие исправления, не задумываясь, что каждый их знакомый смотрит на мир предвзято, исходя из своих интересов, и именно поэтому негативное отношение к действиями другого человека обусловлено скрытыми личными мотивами. Учитывая этот принцип, любую критику нужно сопровождать фразой: «…с точки зрения моих личных побуждений и интересов». Отрицание этого принципа говорит о том, что где-то существует группа людей, чье корпоративное поведение адекватно и объективно. Конечно, такое мнение  расходится с принципом неизбежной субъективности.

Если Вы примите тот факт, что Вы, как и все остальные, самовлюбленный и циничный критик чужого поведения, Ваши шансы, на участие во взаимной подотчетности увеличатся.  Наделенные справедливыми ценностями, Вы учтете этот факт, когда задумаетесь о своих суждениях. Вместо того, чтобы заявлять, что другой человек занимается совершенно ненужным делом, подумайте о том, как его повлияют на Вас.  Конечно, вы дипломатично  выберете момент для публичного заявления.

Во многих случаях Вам придется оставить свое скромное мнение при себе.  Также будут моменты, когда признания позволят другим ощутить, что Вы тот, кому хочется доверять.

Принцип 2: Применение стратегии тройного выигрыша

Если бы корпоративное поведение было признано точной наукой, то все законы основывались бы на законе личных интересов: люди интерпретируют свои профессии и выполняют свою работу так, как им выгодно. С этой точки зрения, личная заинтересованность рассматривается как данное, где люди пытаются добиться взаимовыгодных результатов. С одной стороны, это исход выгодный для человека, с другой – для организации и/или компании. Если теоретически предположить, что существует 6,431 исходов благоприятных для организации, тогда каждый человек рассматривает подмножество из 1260, которое также выгодно лично для него. Именно поэтому, когда людей просят прокомментировать свои действия, всегда найдется объяснение, согласно которому человек действовал в интересах компании. Но так как у разных людей - разные потребности, желания и возможности, различаются и их личные интересы. Это приводит нас прямо к сути первого закона личных интересов:  люди с похожими заданиями выполняют свою работу по-разному, поэтому применяют разные стратегии и исходят из разных убеждений. В нашей гипотезе это значит, что два человека, работающих над одинаковыми заданиями, будут преследовать разные 1260 благоприятных результата. Более того, когда это им политически удобно, в личных целях они интерпретируют разницу в выполнении должностных обязательств как пренебрежение интересами компании организации. Следующий принцип закона гласит – динамика организации, которая ведет к конфликту интересов, появляется из-за того, что разные люди достигают разных целей разными способами. Другие заявляют, что организация расцветает, когда каждый сотрудник, преследующий личные интересы, учитывает стремления других людей, и эта совместная деятельность наиболее эффективна, если подразумевает премирование всех участников. В другом случае, люди и их организационные стремления останавливаются и страдают от того, что один или несколько интересов участников не учтен или не удовлетворен. Конечно, мы говорим о процентном соотношении, так как время от времени появляется множество организационных стремлений, в которых те интересы, которые сейчас не считаются общественными, будут удовлетворены в других случаях.

Проще говоря, организация преуспевает, когда люди занимаются работой, которая направлена на удовлетворение личных интересов и действуют таким образом, чтобы учесть и потребности коллег, и интересы организации в целом. По сути, все действия организации по возможности должны быть обусловлены стратегией тройного выигрыша, где первая сторона – работник, вторая – организация, и третья – интересы других, на которые влияет совместная деятельность. Конечно, с практической точки зрения люди не всегда будут иметь возможность разобраться, как действовать в интересах всех трех сторон одновременно. Тем не менее, интересы всех должны быть учтены, особенно если конечная цель организации – построить доверительные отношения, основанные на взаимной подотчетности.

Принцип 3: Взаимная подотчетность в действии

Злоупотребления и коррупция, возникшие из односторонней подотчетности, были упомянуты в первых абзацах данной главы и детально описаны в книге «Не убивайте босса!» Здесь мы опять возвращаемся к лекарствам и процессу реабилитации. Мы изобразили одностороннюю подотчетность по сути как иерархию со скрытыми намерениями, которые неизбежно приводят к коррупции и самолюбованию, и как ограничения открытых, честных, прямых и доверительных отношений. Односторонняя подотчетность позволяет высшим должностным лицам держать подчиненных в ежовых рукавицах, а те, в свою очередь, не имеют возможности пожаловаться, что им больно. Конечно, мы против такой структуры и поддерживаем политику взаимной подотчетности, то есть считаем, что каждый руководитель должен обеспечить эффективную работу своих подчиненных. Кто лучше исполнителя может рассказать о том, чего ему не хватает? Какая помощь и поддержка ему требуется? Мы стремимся к партнерским отношениям, нежели иерархии. Мы стараемся не создавать ситуаций, когда руководитель делает выводы о работе подчиненного, не выслушав мнение самого сотрудника.

Мы считаем, что компания особенно процветает, когда начальники дают возможность каждому выполнять свою работу наилучшим образом. И мы верим, что  самый эффективный способ для этого  -  установление взаимной подотчетности. Что включает внедрение на каждом уровне принципа неизбежной субъективности и стратегии тройного выигрыша. Подчиненные должны нести ответственность за информирование руководителей всех уровней об ограничении своего права на личное мнение. Руководители низшего звена должны быть ответственными за честный и объективный контроль качества и обучение каждого сотрудника. Менеджеры должны отчитываться за свои попытки проверить и исправить неполадки в системе, в целях содействия эффективности структурных подразделений и отделов. И руководители высшего звена должны вносить предложения по повышению эффективности организации, которое способствует тому, что люди делают то, что, по их мнению, необходимо компании и позволит максимально использовать трудовые ресурсы. Для всего этого  необходимы обоюдные усилия, где каждый человек, исходя из своего мировосприятия, побуждает другого человека к командной работе, с использованием стратегии тройного выигрыша.

Все вместе, эти три принципа с правила и условиями приводят к формированию соответствующего образа мышления, которой приводит к выводу  о непродуктивности односторонней .

Человеческая природа и связанные с ней политические процессы

У Вас изменится мировоззрение, Вы взглянете на мир другими глазами, как только смиритесь с этими особенностями человеческой природы. Для начала не забывайте о законе личных интересов и имейте в виду, что в люди интуитивно заботятся о себе. Во-вторых, вы поймете, что подчиненные будут требовать соблюдения мер предосторожностей, чтобы сообщить руководству, чьи оценки влияют на их защищенность и вознаграждения, и, в- третьих поймите, что командная работа начинается с верхов – когда начальники и подчиненные заботятся друг о друге, ищут способы улучшить личного благополучие других и помогают другим добиться успеха. Если учесть субъективность, очевидно, что все корпоративные события можно свободно интерпретировать в зависимости от личных причин и убеждений. Таким образом, политика организации - это динамичный процесс, суть которого раскрывается, когда люди с разными представлениями и мотивами обсуждают происходящее, и  предлагают конкретные меры. На самом деле нет никакой коррупции – есть только разница в мировосприятии, обусловленная личными причинами.

Коррупция появляется тогда, когда два человека втихаря ведут переговоры, пытаясь в той или иной степени разрешить вопрос не только в личных целях, но и с пользой для организации. На уровне руководства это может означать единоличное принятие решение без согласования с ответственным за реализацию, чье мнение, как мнение профессионала, стоит учитывать. Говоря о подчиненных, это может касаться искажения важных фактов с целью наладить контакт с человеком, который принимает решение о премировании. В обоих случаях это касается людей, которые сосредоточены на получении личной выгоды более чем на установлении открытых и честных взаимоотношений, которые способствуют эффективной работе организации.

Когда люди чувствуют, что их точка зрения не учитывается при принятии экспертного решения, они скорее всего сочтут этот политический процесс  ущемлением своих прав  в той степени в которой по их  мнению можно повлиять на ситуацию. Это в точности демонстрирует последствия развития, которые появляются в иерархических отношениях с односторонней подотчетностью, и почему мы наоборот поддерживаем взаимную подотчетность.  Мы ищем способ взаимодействия, в котором люди не будут бояться высказывать свое мнение или выслушивать мнение других, так как, в конце концов, определен человек, который обладает полномочиями принятия решения, и этот человек знает, что в итоге именно он несет ответственность за результат. Подотчетность заставляет ЛПР прислушиваться к мнению окружающих и всячески способствовать тому, чтобы люди открыто высказывали свою точку зрения. Конечно, все честные заявления все равно носят предвзятый характер и ЛПРы должны хорошо изучить других людей, чтобы выявлять интересы и принимать решения не только выгодные для самих себя и организации, но и для остальных сотрудников. Когда вы задумаетесь над этим, вы поймете смысл командной работы.

Что включает в себя понятие взаимной подотчетности

В основе взаимной подотчетности лежат принципы командной работы в рамках иерархической структуры организации, как показано в таблице 7-1, это особенно ярко выражено в подотчетности третьего уровня. Во все времена у каждого человека были двойственные обязательства: во-первых, убедится, что он эффективно выполняет порученную работу, справляется со своей ролью и своими обязанностями, и, во-вторых, проявлять инициативу и поддержку, помогая другим справится с выполнением своих обязанностей, ролей, функций.

Слушая речь руководителя по поводу выполнения своих обязанностей, вам будет казаться, что в настоящее время почти повсеместно исполняются двойственные обязанности. И каждый укажет на поведение, которое считает наиболее подходящим примером боевой готовности оказать помощь другим при выполнении должностных обязанностей. Однако если Вы внимательно посмотрите на то, чем на самом деле занимаются руководители, и выслушаете мнение подчиненных по этому поводу, Вы получите совершенно противоположное представление о современных тенденциях в управлении. И Вы подумаете, что  большинство руководителей должны знать об этом, так как мы можем поставить в пример лишь пару начальников, которые предоставляет отчет вышестоящему руководству  об эффективности командной работы.

Для того, чтобы предоставить картину того, где слова, действия и благие намерения не оправдывают ожиданий, мы опишем 4 аспекта системы эффективного управления, в рамках которой начальники имеют возможность пройти практический тест, в котором большинство не понимают задания. Подумайте о том, чем занимаются  руководители с благими намерениями,  и какие они предлагают способы усовершенствования системы взаимной под том, чем занимаются  руководители с благими намерениями  и какие они предлагают способы усовершенствования системы вотчетности. По нашему мнению, каждый фактор очень важен для повышения эффективности работы как каждого человека, так и команды.

Получение информации

Руководители, которые применяют в работе одностороннюю подотчетность, часто всему силами стараются заполучить информацию. Они задают вопросы, проводят брифинги, исследования и усердно анализируют результаты. На самом деле, перед тем как принять решение и принять предусмотрительные меры они, в общем, пытаются выяснить все точки зрения. Однако если бы руководитель был обязан применять взаимную подотчетность, он бы делал намного больше.

После подготовки и принятия решения, он бы попытался обсудить свои выводы с теми людьми, чье мнение он выяснил из диалога на тему «какие проблемы вы видите?». Такое обсуждение позволяет докладчикам следовать логике руководителя и соответственно реагировать. После того, как полномочия четко распределены, руководитель сможет самостоятельно принимать решения, что делать и как действовать, а те, чьи мнения расходятся, будут иметь основание для продолжения диалога, который приведет к дальнейшей реакции.

Информирование остальных

Для большинства руководителей вовлечение в командную работу означает предоставление подчиненным информации, необходимой для эффективного выполнения своих обязанностей. Руководители с односторонней подотчетностью опять скажут, что они так и поступают на первоначальном этапе обсуждения проекта и его перспектив. Их убеждения подкреплены обновлением информации, которое они представляют, и текущими коррективами, которые они вносят. Но с такой точки зрения вышеупомянутая схема носит тактический, нежели стратегический, характер, так как отправной точкой для всех обсуждаемых данных и концепций является проблема ограничения и определения доступных ресурсов с точки зрения руководителя. Применение взаимной подотчетности включает в себя представление важной информации об отрицательных результатах и стратегических перспективах задания.

Чтобы действовать стратегически, подчиненные должны быть вовлечены в процесс формирования проекта и, по меньшей мере, присутствовать на первоначальном обсуждении его ключевых моментов. Чтоб действовать стратегически, необходимо хорошо поработать при проведение рабочего совещания, а не просто провести презентацию в духе «Позвольте мне представить логику, которой мы будем руководствоваться при выполнении задания». Чтобы действовать стратегически, руководитель принимает на себя обязательства выяснить, что подчиненные требуют для должного выполнения обязанностей, но не просто посредством оценки текущего положения дел, но и, исходя из пожеланий руководителя, о том, как эта работа должна быть сделана. Для взаимной подотчетности участие руководителя не заканчивается на получении подчиненными необходимой информации. Что включает в себя поиск информации, которую подчиненные хотят получить, и оказание содействия в предоставлении такой информации. Подчиненные отвечают за результат, в то время как руководители несут ответственность за обеспечение подчиненных всем необходимым для выполнения своей работы.

Экономия времени и энергии

Далее речь пойдет об использовании человеческих ресурсов. Здесь разница между руководителями с односторонней и руководителями со взаимной подотчетностью очевидна. Руководители с односторонней подчиненностью попусту тратят чужое время. Они заняты своими личными делами,  например, составлением расписания встреч, не обращая внимание на занятость подчиненных их график работы, и, тем самым, снижая эффективность работы. Почти на автомате они назначают встречи у себя в офисе, несмотря на количество людей, которым придется приехать. фективного дство, а нУ них заготовлены извинения для людей, которые часами сидят в приемной в ожидании, снова и снова перечитывая вчерашние новости. Они подписывают проекты, которые считаются пустой тратой времени и сил, игнорируя тщетные жалобы. Список затраченных человеческих ресурсов и возможностей можно продолжать до бесконечности.

С другой стороны, руководители со взаимной подотчетность крайне заинтересованы в продуктивной работе подчиненных. Они объединяют свои личные интересы с интересам компании, измеряя эффективность и продуктивность общей работы структурных подразделений и достигнутых корпоративных целей. Перед тем, как поставить задачу, они рассматривают возможности, они выясняют точки зрения  других, с тем, чтобы не тратить силы зря. Когда есть что-то срочное, они откладывают остальные важные проекты. Они проявляют неподдельный интерес к духовному и физическому состоянию человека. Вкратце, они назначают номинальную стоимость активов посредством обеспечения взаимодействия между персоналом и компанией.

Уважая индивидуальность и уникальность

Последний аспект функций руководителя-лидера – наличие знаний о потребностях других людей и понимание значимости роли других в выполнении своих функций. Мы говорим не только о том, что нужно сотрудникам низшего звена для эффективного выполнения своей работы, мы говорим, о том, из каких личный, профессиональных и корпоративных побуждений они действуют, о том, что они должны понять, чтобы внести существенный вклад в работу организации. Этот принцип признают все люди, занимающие руководящие должности: «Если ты собираешься стать руководителем, ты должен знать, о чем думают твои подчиненные». Это еще один способ объединить неизбежную субъективность  и тактику тройного выигрыша, выясняя, что нужно знать, чтобы понимать перспективы других и добиться их активного участия посредством таких результатов, которые соответствовали бы не только вашим интересам и интересам компании, но и интересам других. Принимая во внимание значимость полученной информации о намерениях подчиненных, и о том, как они рассматривают корпоративные события, люди, занимающие более высокие должности в организации, часто содействуют проведению ряда мероприятий по взаимодействию с сотрудниками. Например, неформальные диалоги во время перерыва, регулярные открытые форумы для обсуждения спорных вопросов,  прямые отчеты для составления плана рабочих совещаний. Постоянные встречи с супервизором и анонимные опросы, оценку 360 градусов, проводимую сторонними организациями с иллюстрацией новых моделей на планшетах.

К несчастью большинство таких мероприятий проводятся в организациях с односторонней подотчетностью. Неформальное общение во время перерыва, направленное на  понимание проблем сотрудников, переходит в совещание по вопросам продаж, где обсуждение основные направления деятельности компании не позволяет выслушать мнение сотрудников. Заявленные темы уходят на второй план, так как исполнитель, ответственный за составление повестки дня, организует программу таким образом, чтобы успеть обсудить все свои срочные вопросы. Личные встречи проводятся только лишь, когда у начальника возникают какие-либо вопросы. Кадровики организуют открытые форумы для того, чтобы рассказать о предложениях о внесении временных изменений в штатное расписание. Анонимные опросы проводятся с точки зрения защиты, так как реципиенты отвечают таким образом, будто у них стоит задача уменьшить список вопросов, а не участвовать в дискуссии по конкретной проблеме. Оценка 360 градусов полезна для привлечения внимания к проблеме, но бездейственна при изменении основной базовых убеждений и построении взаимоотношений. Реакция предсказуема: люди перестают принимать участие в этом. Для перестраховки они действуют по принципу «был там-то, сделал то-то», когда говорят о будущих «приманках».

Взаимная подотчетность все меняет. Обсуждение эффективности отдельного работника проводится только при личной встрече с руководством. В ходе такого совещания начальник задает базовый вопрос: «Что мне нужно сделать, что вы могли честно и открыто выражать свое мнение?» Нужно помнить, что взаимная подотчетность объединяет принцип неизбежной субъективности и тот факт, что за преданностью каждого человека кроется желание удовлетворить личные интересы, заслужить материальное поощрение и максимально приблизится к поставленной цели и за это получить соответствующие привелегии. Особенно важно, чтобы руководитель слушал и усваивал информацию.  После любой встречи, на которой руководитель много говорил, следует ряд совещаний с целью выяснение, что было услышано, а что - нет. Взаимная подотчетность требует, чтобы руководитель развивал в себе способность выживать в напряженных условиях, которые возникают из-за непримиримых различий. Выход – разделение властей, а не единоличие власти, когда руководитель решает вопросы в одностороннем порядке. Не подходит также отход от властных полномочий, когда руководитель использует частные проблемы подчиненных с целью дискредитации человека.

Как добиться взаимной подотчетности?

Для тех, кто уверен, что партёр не решит прекратить отношения, основанные на взаимной подотчетности, нет ничего сложного в том, чтобы их создать. Однако, применение такой тактики означает, что необходимо выбрать человека, способного отстаивать интересы компании под лозунгом «Теперь в нашей организации будут учитываться интересы каждого». Почему именно «отстаивать»? Потому что  в системе с односторонней подотчетностью, где люди считают необходимым идти на уловки и самоограничения, чтобы добиться успеха, компания всегда остается в проигрыше. Затем придется изменить созание.  Люди должны ожидать субъективности, им нужно узнать о предвзятости их мыслей и действий и даже изучить некоторые исторические  примеры, которые это иллюстрируют. И наконец, нужна система, которая защищает людей низших по званию так, что выражние личного мнения ничем им не грозит.

Эти защитные меры удачно применяются в системе аттестации, где непосредственные начальники отбирают и нанимают подчиненных, и их руководитель, большой начальник подчиненных, предоставляет оценку выполнения работы. Конечно, нужно продумать время, место и количестве аттестуемых лиц, что заставит непосредственных руководителей провести большую часть анализа, а больших начальников подчиненных  сконцентрироваться на самых проблематичных и спорных оценках, безоговорочно штампуя остальных. При проведении аттестации  нужно учесть мнения обоих сторон. Тогда предметом оценки будет не только работа подчиненного, но и заслуги непосредственного руководителя в успехе человека. Становится сложнее переложить ответственность на чужие плечи и у руководители более мотивированы задавать прямые вопросы: «Чем я могу сегодня Вам помочь?», а также развивать отношения, в которых можно прямо и честно ответить на поставленный вопрос. Конечно, это основа основ взаимной подотчетности.

Все вышесказанное представляет собой только один из способов применения взаимной подотчетности, описанных в книге «Не убивайте босса!» Основные условия – усвоение человеческого фактора, понимание того, что стратегия основывается на личных интересах, и наличие явно выраженной иерархической структуры организации, которая однозначно разделяет обязанности и полномочия. ЛПРы имеют достаточно мотивации, чтобы открыто интересоваться мнением других перед тем, как предпринять какие-либо действия. При выполнении этих условий чувство сплоченности становится реальностью, а не просто слоганом, и у организации появляется больше необходимых возможностей, чтобы добиться успеха.