№ 1 басқару жағдайы

         Нарықтық экономикаға көшкеннен кейін электронды схемаларға арналған жартылай өткізгіш материалдарды шығаратын зауыт басшылығы мүлдем өзгеше жаңа проблемаларды шешу қажеттілігімен кездесті. Өтпелі кезеңдегі өнеркәсіптің құлдырауы отандық электронды өнімдер өндірісі көлемінің күрт төмендеуіне әкелді. Соның салдарынан, зауыт өндіретін негізгі өнімге деген сұраныс азайды. Зауыт басшылығы алдында кәсіпорынның жаңа экономикалық өзгерістерге сай келетін жаңа даму стратегиясын пысықтап шығару міндеті тұрды.

         1-проблема. Нарықтық экономикаға көшу кезінде электронды схемаларға арналған жартылай өткізгіш материалдарды шығаратын зауыттағы қалыптасқан ахуалды бағалаңыз. Кәсіпорынның жұмыс істеу жағдайларының өзгеруі оның шаруашылық қызметіне қалай әсер етті? Зауыт басшылығы осы бір сыртқы ортаның өзгерген тұсында кәсіпорынның қандай даму стратегиясын қабылдауы тиіс деп ойлайсыз?

         № 1 басқару жағдайының дамуы. Шынында да, кәсіпорын басшылығы шаруашылық қызметті жүргізудің күрт өзгерген жағдайларына әрі зауыт шығаратын жартылай өткізгіш материалдарды тұтынатын саладағы өнеркәсіп өндірісінің құлдырауына байланысты бұдан ары қарай да кәсіпорынның табысты жұмыс істеуін қамтамасыз ететін даму стратегиясын белгілеуі тиіс еді. Зауыттың өндірген өнімін өткізу негізгі проблемалардың біріне айналды.

         Зауыт басшылығы шаруашылық қызметті жүргізудің жаңа экономикалық шарттары мен заңдарына барабар келетін стратегияны әзірлеу үшін, консультанттар (кеңесшілер) тобын арнайы шақыртты. Консультанттар талдау жұмысын жүргізумен қатар зауыттың жоғары басшы құрамы арасында сауалнама жүргізді, оның ішінде зауыттың бас директоры да сауалнамаға қатысты.

         Жүргізілген жұмыстың нәтижесінде зауытты дамытудың ең қолайлы жолы негізгі өндірістік бағытты сақтау, яғни электрондық өнеркәсіпке арналған жартылай өткізгіштерді шығару болып табылатыны белгілі болды.

         Осы стратегияны таңдауда мынадай пайымдаулар негізге алынды. Біріншіден, отандық электронды өнеркәсіп өндірісі көлемінің құлдырау кезеңінен өсу кезеңіне ауысуы күтілді. Екіншіден, өндірісті шетелдік өткізу рыногына бағдарлаудың орынды екендігі танылды.

         Арнайы жүргізілген талдау көрсеткендей, әлемдік өткізу рыногы осыған ұқсас өнімдермен лық тола болса да, мынадай жағдайларда табысқа жетуге болатынын көрсетті:

         • зауытты айрықша таза материалдарды шығаруға қайта бағдарлаған жағдайда;

         • зауыт шығаратын өнімге әлемдік стандарттарға сай келетін тауар түрін берген жағдайда;

         • жаңа өнім түрлерін, атап айтқанда күннен қуат алатын кремний батареяларын шығарған жағдайда.

         Алайда, біз қарастырған мысалда сыртқы ортаның өзгерістері елдің экономикалық дамуының әлеуметтік-саяси жағдайын, нормативтік-құқықтық базасын немесе спецификалық айрықша кезеңдерін ғана емес, сондай-ақ кәсіпорынның сыртқы ортасының құрамдас бөлігі болып саналатын зауыт өндіретін өнімнің өткізілетін рыногының жағдайын да қамтиды.

         Бұл ретте елдегі көптеген кәсіпорындардың стратегиялық курсын өзгертуге мәжбүр еткен негізгі проблемалар, бірінші кезекте, кәсіпорындардың жаңа өткізу рыноктарына деген қажеттілігіне не болмаса қайта бағдарлануына, не болмаса бұрынғы өткізу рыноктарының күрт өзгерген жағдайына өндірілетін өнімді бейімдеуге тірелетін. Бұл жерде кәсіпорынның қызмет саласындағы кәсіпкерлік белсенділіктің жалпы деңгейінің артуы да бұған әсер етті. Бұл зауыт басшылығының алдына қойған сыртқы өткізу рыногына шығу міндетімен байланысты.

№ 2 басқару жағдайы

         № 1 басқару жағдайында әңгіме болған жартылай өткізгіш материалдар зауыты өз қызметі барысында кездескен негізгі қиындықтарға зауыттың өнімі өткізілетін бұрынғы өткізу рыноктарында болған өзгерістердің салдарынан тап болды. Отандық өткізу рыноктарында электрондық схемаларға арналған жартылай өткізгіш материалдарға деген сұраныс күннен күнге азайды. Зауыт өндіретін өнімнің өткізу көлемінің азаюына байланысты кәсіпорын өзінің стратегиясын өзгертуге, ал дәлірек айтқанда, өзінің жаңа маркетингтік стратегиясын қалыптастыруға мәжбүр болды.

         2-проблема. Жартылай өткізгіш материалдарды шығаратын зауыттың өніміне деген тұтынушылық сұраныстың өзгеруі кәсіпорынның экономикалық қызметіне қаншалықты әсер етті деп ойлайсыз? Тұтыну рыногының жаңа жағдайларына бағдарланған зауыттың маркетингтік саясатының негізі етіп нені алуға болады?

         № 2 басқару жағдайының дамуы. Жартылай өткізгіш материалдарды шығаратын зауыттың өнімдерінің өткізу рыноктарындағы жағдайдың күрт өзгеруі кәсіпорынның жұмыс істеуіне әсері айқын болды. Ішкі өткізу рыноктарында және сыртқы рыноктардағы бәсекелестіктің күрт шиеленіскен жағдайында, шығарылатын өнімнің сапасын елеулі түрде арттырып қана қоймай, сонымен қатар, шығарылатын өнімге жаңа функционалдық мүмкіндіктер беру мақсатында жаңа технологиялық процестерді пайдалану қажет еді. Сондай-ақ шығарылатын өнімнің түрлерін ұлғайту қажет болды. Атап айтқанда, түсті корунд, алмас, электр энергиясының жылжымалы қуат көздері сияқты зауыт үшін жаңа өндірістер ашу мәселесі күн тәртібіне қойылды.

         Зауыт өндіретін өнімнің сапасын арттыру мәселесі де, өнімнің түрлерін ұлғайту мәселесі де кәсіпорынның жаңа маркетингтік саясатының құрамдас бөлігіне айналды. Бұрындары аса қатты мән берілмейтін жартылай өткізгіштерді буып-түйіп, қаптауға да көп көңіл бөліне бастады. Жартылай өткізгіштерді шағын партиямен өткізу тактикасы қолға алынды.

         Кәсіпорында тұңғыш рет өзінің жеке маркетингтік қызметін ұйымдастыру міндеті қойылды. Аталмыш қызмет зауыт өнімін белсенді түрде жарнамалап, өндірілетін өнімнің ықтимал тұтынушыларымен қатынас орнатып, химиялық тазартудың арнайы технологияларын пайдалану есебінен жоғары сапалы жартылай өткізгіш материалдарды өндіретін кәсіпорындардың бірі ретінде ерекшелеп зауыттың «бет-бейнесін» жақсы жағынан қалыптастыруға тиіс болатын (сондай-ақ тағы басқа да мәселелермен айналысуы тиіс).

         Елдегі және өңірдегі қаржы-банк жүйесінің тиімділігі, инвестициялық белсенділіктің деңгейі, елдің экономикалық даму сатыларының ерекшеліктері және кәсіпорынның өндірген өнімі өткізілетін рыноктағы жағдай сияқты кәсіпорынның сыртқы ортасының құрамдас бөліктері кәсіпорынның қаржы-экономикалық қызметін елеулі түрде қайта ұйымдастыруды қажет етеді.

         Бухгалтерлік есептілікке қойылатын талаптар жиі өзгеріп жатады, сондай-ақ салынатын салық ставкалары да өзгеріп тұрады. Бухгалтерлік құжаттарды өңдеу кезінде ақпараттық технологиялар әлдеқайда белсенді қолданылу үстінде. Түптеп келгенде, осының бәрі кәсіпорынның қаржы стратегиясы мен тактикасын қалыптастырып, іске асыруға сенім білдірілген кәсіпорынның бухгалтерлік қызметіне және басшылық қызметінде отырғандарға жаңа талаптар қояды.

         Инвестициясыз қазіргі заманғы кәсіпорынды жаңғырту және жаңа технологиялық желілер мен жабдықтарды орнату іс жүзінде мүмкін емес (онсыз кәсіпорын өндіретін өнімнің сапасын арттыру проблемасын түбегейлі шешу екіталай). Сол себепті, инвестиция тартуға деген ұмтылыс кәсіпорынның қаржы және басқа да функционалдық қызметтеріне қосымша талаптар қояды.

         Атап айтқанда, кәсіпорынның перспективалық дамуының бизнес-жоспарларын, кәсіпорынның іске асырамын деген жобаларын әзірлеу кәсіпорынды басқарудың практикасына күннен-күнге белсенді ене түсуде. Жұмысты ұйымдастырудың озық нысандары (формалары) қазіргі заманғы кәсіпорынды басқару барысында жиі-жиі пайдаланылуда.

№ 3 басқару жағдайы

         Жеткізілетін өнімнің сапасына қойылатын талаптардың күшеюіне байланысты әрі жеткізу шарттарының және техника қауіпсіздігінің әлдеқайда қатаюына байланысты ірі көмір разрезінің басшылығы кәсіпорынның перспективалық даму бағдарламасын әзірледі. Осы бағдарламада бұрынғы ескірген жабдықтарды ауыстыру көзделген еді (сондай-ақ бағдарламада басқа да іс-шаралар қамтылған). Бағдарламаға сәйкес жаңа жабдық сатып алу туралы шешім қабылданды. Жабдықты сатып алу үшін көмір разрезіне 3 млн. доллар мөлшерінде кредит қажет болды. Ал кәсіпорында мұндай «еркін» ақша жоқ болатын.

         3-проблема. Көмір разрезі басшылығының жаңа жабдық сатып алу туралы қабылдаған шешімі дұрыс па? Кәсіпорын басшылығы жаңа жабдықты сатып алу үшін, қандай қадамға баруға тиіс деп ойлайсыз?

         № 3 басқару жағдайының дамуы. Көмір разрезі үшін өзінің белгіленген мерзімін өтеген және тозығы жетіп, ескірген жабдықты ауыстырмай, өзінің бәсекелестеріне қарсы тұру және өнімін тұрақты өткізіп отыру іс жүзінде мүмкін емес еді. Сондықтан, көмір разрезі басшылығының жаңа жабдық сатып алу туралы шешімі қалыптасқан жағдайда бірден-бір дұрыс шешім болған.

         Көмір разрезі үшін 3 млн. доллар көлемінде кредит тарту айтарлықтай қиын міндет еді. Көмір разрезінің басшылығы ірі консалтингтік фирмадан көмек сұрап, өтініш жасады. Ықтимал инвесторлардың қаржысын көмір разрезін қайта жабдықтауға салғаннан ұтылмайтынына көздерін жеткізу үшін, жоғары кәсіби деңгейде бизнес-жоспар әзірлеу қажет болды. Бизнес-жоспарда көмір разрезіне салынған инвестициялар экономикалық тұрғыдан өзін-өзі ақтайтыны көрнекі түрде көрсетілді.

         Арнайы жүргізілген есептеулер көмір разрезін қайта жабдықтауға салынатын қаражат өз-өзін бір жылға жетпей ақтап шығатынын көрсетті, яғни ішкі өтемділік (өзін-өзі ақтау) нормасы жоғары екендігі есептеліп шығарылды. Жобаны іске асыруға байланысты тәуекелдер, бірінші кезекте, жаңа жабдықтың көмегімен қосымша өндірілуі болжанған көмірді тұтынушыларға жеткізіп берудің құнына байланысты тәуекелдер ең үлкен проблема болды. Алайда, Ресей Федерациясының Көлік министрлігі жеткізілім құнының есептелген құннан аспайтынына қажетті кепіл берді. Бұл деген өз кезегінде, көмір разрезіне валюталық кредит бөлуге болатынына инвесторлардың көзін жеткізді. Ақырында, көмір разрезіне 5 жыл мерзімге жылдық 12 пайызбен кредит берілді.

         Көмір разрезі  3 млн. доллар кредитті жоғарыда аталған шарттар бойынша алып, жабдықтарын жаңартты. Өнімнің сапасын арттырудың есебінен және оның өзіндік құнын төмендету арқылы кәсіпорынның өнімі ішкі рынокта да, сондай-ақ сыртқы рынокта да бәсекеге қабілетті өнімге айналды. Сонымен бірге, өндіріс қауіпсіздігі де арта түсті.

№ 4  С А Б А Қ

 НЕГІЗГІ БАСҚАРУ ФУНКЦИЯЛАРЫ

         Басқару функцияларының ең маңыздысы – басқару шешімдерін қабылдау екені өткен сабақта айтылды.

         Шешім қабылдау жауапкершілігі ұйымның басшысына немесе шешім қабылдайтын алқалы органға жүктеледі.

         Әдетте, басқару шешімін қабылдардың алдында оған мұқият әзірлік жүргізіледі. Бұған басқару жағдайын талдау, оның даму үрдістерін болжау және тағы басқа да жұмыстар жатады. Біздің бір сабағымыз басқару шешімін әзірлеудің негізгі кезеңдеріне арнайы арналмақ.

         Шешім қабылданғаннан кейін, оны қалайша іске асырудың егжей-тегжейлі жоспарын әзірлеу қажет. Жоспар қажетті ресурстардың мөлшерін, шешімді іске асырудың мерзімін, қабылданған басқару шешімінің түрлі кезеңдерін іске асыру тапсырылған орындаушыларын қамтиды.

         Басқарудың келесі бір функциясы жоспарлау болып табылады. Біз жоспарлаудың оларды әзірлеу кезінде қойылатын міндеттеріне байланысты стратегиялық, тактикалық және жедел сияқты түрлерін білеміз.

         ХХ ғасырдың аяғында нарықтық экономикаға көшу кезінде Ресейде көптеген кәсіпорындар осы бір маңызды басқару функциясынан бас тартты, кәсіпорындар қызметінің тиімсіз болуының себептерінің біріне көптеген жағдайда осы басқару функциясынан бас тартуды жатқызуға болады.

№ 1 басқару жағдайы

         Бұрын қорғаныс мақсатында өнім шығаратын кәсіпорын конверсияның нәтижесінде өткізу рыноктарында белгілі бір сұранысқа ие тұрмыстық сипаттағы өнімдерді шығаруға көшкен болатын. Егер, бұрынғы уақытта кәсіпорынның бүкіл қызметі қатаң жоспар бойынша жүргізілген болса, ал кейінгі уақытта  кәсіпорында жоспар әзірлеуден бас тартып, жоспарлау бөлімін мүлдем қысқартып жіберді.

         Кәсіпорынға аса ірі тапсырыс келіп түсті, тапсырысты орындау үшін кәсіпорынның барлық цехтары мен қызметтерін жұмылдыру қажет болды. Кәсіпорынның директоры тапсырыстың орындалуын өзі тікелей бақылауға алды.

         1-проблема. Нарықтық экономика жағдайындағы жоспарлауға қатысты өзіңіздің көзқарасыңызды білдіріңіз. Біз қарастырып отырған конверсиялық кәсіпорында тапсырыстың орындалуына бақылау жасау бойынша қалыптасқан практикаға көзқарасыңыз қалай?

         № 1 басқару жағдайының дамуы. Біз қарастырып отырған конверсиялық кәсіпорында тапсырыстың орындалуына бақылау жасау практикасы қалыптасты, ал бұл жерде басқару процесінің маңызды құрамдас бөлігі болып саналатын жоспарлау деген мүлдем жоқ.  Жоспарлау негізгі басқару функцияларының бірі болып табылатыны белгілі. Әдетте, жоспарлау болмаған жерде өндірістің тиімділігі төмендейді. Нарықтық жағдайларда тиімді жұмыс істейтін көптеген кәсіпорындар қанша өнімнің өткен жоспарлы кезең ішінде өткізілгеніне талдау жүргізіп, болашақта кәсіпорын өндіретін өнімге деген сұранысты болжап, өздерінің өнімдерін қаншалықты көлемде өндіруді жоспарлайды. Сол себепті, кәсіпорынды басқару жүйесінде жоспарлаудың болмауы, бір жағынан, ондағы өндіріс процесінің тиімді ұйымдастырылмауына әкеледі, ал екінші жағынан, өнімді өткізу кезінде оны қиыншылықтарға ұрындырады.

         Кәсіпорындағы орындаушылар мен бөлімшелердің іс-қимылдарын үйлестірудің бүкіл проблемаларын директор жалғыз өзі шеше алмайтын болғандықтан, шикізат пен жиынтықтаушы бұйымдарды жеткізудегі іркілістер, құрастыру цехында жұмыстың бірқалыпты жүрмеуі, уақтысында түзелмеген өндірістегі ақаулар кәсіпорын жұмысын тежейді. Ақыр соңында, бұл келеңсіз жағдайлар кәсіпорын жұмысының нәтижелеріне кері әсерін тигізеді, сөйтіп, өнімнің сапасы нашарлап, өндіріс өнімділігі төмендейді.

         Нарықтық экономика жағдайында жоспарлаудың бұрынғы жоспарлаудан елеулі ерекшелігі бар, өйткені, бұл жоспарлау сыртқы ортаның өзгеруіне және кәсіпорынның ішкі мүмкіншіліктеріне әлдеқайда икемді бола отырып, дер кезінде барлық өзгерістерге барабар жауап беруі тиіс.

         Кәспорында өнім өндіру жоспары қабылданғаннан кейін, сол жоспарды іске асыруға кірісу қажет. Басқару шешімін іске асыру басқарудың үшінші негізгі функциясы болып табылады және мыналарды қамтиды:

         1) құрылымдық бөлімшелер арасында тапсырмаларды, міндеттерді, өкілеттіктерді бөлу. Жұмыс көлемі едәуір ұлғайған жағдайда кәсіпорынның ұйымдық құрылымын өзгерту қажет болуы мүмкін;

         2) өндіріс процесін ұйымдастыру, оның ішіне оны қажетті ресурстармен және технологиялармен қамтамасыз ету де кіреді;

         3) қабылданған жоспарды іске асыру барысындағы жұмыстарды үйлестіру.

№ 2 басқару жағдайы

         Лак-бояу зауыты еден сырлауға арналған сары-қоңыр эмаль жасауға ірі тапсырыс алды. Жеткізілім көлемі зауыт жеткізетін әдеттегі көлемнен көп. Тапсырысты орындау процесіне бұрын эмаль өндірісіне қатыспаған цехтарды эмаль шығаруға тартуды көздейтін жоспар әзірленді, яғни бұл жоспар ұйымдық өзгерістерді талап етеді.

         2-проблема. Зауыттағы қалыптасқан жағдайға талдау жасаңыз. Осы түскен тапсырысты орындау бойынша жұмыстар қалай ұйымдастырылуы керек деп ойлайсыз?

         № 2 басқару жағдайының дамуы. Бұрын эмаль өндірісіне қатыспаған цехтарды еден сырлауға арналған сары-қоңыр эмаль шығару бойынша жұмыстарға қосу жөнінде зауыт басшылығы қабылдаған жоспардың орындалуын бақылау арнайы тағайындалған жұмыс басшысына тапсырылды.

         Жоспарланған жұмыстарды орындауға қатысатын әрбір цехта жаңа тағайындалған басшыға уақытша бағыныста болатын секторлар бөлінді. Аталған басшының негізгі міндеті еден сырлауға арналған сары-қоңыр эмальдың жоспарланған көлемін шығару жөніндегі жұмыстарды ұйымдастыру және үйлестіру болып табылады.

         Түскен тапсырыс табысты орындалғаннан кейін, жоспарланған жұмыстарды орындауға қатысқан цехтар бастапқы құрылымдық бағыныстағы жұмыс режиміне қайтып оралды.

         Қабылданған жоспарды орындау үшін, ортаңғы және төменгі буынның басшыларына басшылық тарапынан өкілеттіктер беру басқару функцияларының негізгі құрамдас бөліктерінің бірі болып табылады.

         Өкілеттіктер беру ұйымдағы қалыптасқан басқару құрылымында көзделуі мүмкін. Егер жоспарланған жұмыстардың көлемі не құрамы қалыптасқан шеңберге сыймайтын болса, уақытша икемді өндіріс құрылымын және оны басқару жүйесін құру қажет болады. Бұл мәселелер алдағы уақытта, қазіргі заманғы ұйымдық құрылымдарға арналған сабақтарда егжей-тегжейлі қаралатын болады.

         Басқарудың келесі функциясы жоспар түрінде берілген қабылданған басқару шешімдерінің орындалуын бақылау болып табылады.

         Тиімді бақылауды жүзеге асырудың негізгі шарттарының бірі көрсеткіштерді немесе сипаттамаларды нақты айқындау болып табылады, олар өлшенуі тиіс, яғни нені бақылау керектігін және оны қалай бақылау керектігін нақты белгілеу қажет. Әрбір бақылауға алынатын көрсеткіштің немесе сипаттаманың шамалар диапазоны қандай болуы тиіс екендігі көрсетілуі қажет. Әдетте, шамалар диапазоны техникалық шарттарда көрсетіледі не болмаса ол жөнінде арнайы уағдаласады.

         Жоспарланған жұмыстардың орындалу барысын және шығарылуы тиіс өнімнің немесе көрсетілуі тиіс қызметтердің күтілген сапасын жұмыс аяқталғанға дейін бағалауға мүмкіндік беретін алдын ала жасалған бақылау көбінесе тиімді болып келеді.

         Қабылданған басқару шешімін іске асыру бойынша жоспарланған жұмыстардың, іс-қимылдардың, іс-шаралардың сапалы әрі мерзімінде орындалуы көптеген жағдайда бақылауды қалай ұйымдастыруға байланысты.

№ 3 басқару жағдайы

         Қала әкімшілігінің департаменті қаланың қажеттілігі үшін өнімдер сатып алу жөнінде конкурстық сауда-саттық өткізді.

         Конкурстағы қойылған талаптарға сапасы бойынша сай келетін өнімді ең төмен бағаға ұсынған фирма сауда-саттықтың жеңімпазы болып танылды.

         Алайда, аталған фирманың өнімі қалаға жеткізілген соң, өнімнің сапасы қойылған талаптарға сай келмейтін болып шықты.

         3-проблема. Қала әкімшілігі өткізген конкурстық сауда-саттықтан кейін қалаға өнім жеткізуге байланысты қалыптасқан жағдайды талдаңыз. Конкурстық сауда-саттықты ұйымдастырушының қандай іс-қимылдары осындай жағдайдың туындауын болдырмайтын еді?

         № 3 басқару жағдайының дамуы. Конкурстық сауда-саттықты өткізген ұйымдастырушы конкурс өткізудің технологиясын сақтамаған. Атап айтқанда, осындай сауда-саттықтың негізгі кезеңдерінің бірі – қатысушыларды алдын ала біліктілік талаптары бойынша бағаламаған, оған сәйкес өнім жеткізушінің өнімді талап етілген сапамен жеткізіп бере алатындығына көз жеткізу үшін, оның нақты  мүмкіндіктеріне алдын ала тексеру жүргізіледі.

         Мердігерлік сауда-саттық қатысушысының алдын ала біліктілік талаптарын бағалау кезінде оның өндірістік мүмкіндіктері, қаржылық жағдайы, бұрындары жүзеге асырған өнім жеткізіп берудегі тәжірибесі мен жеткізіп беру сапасы тексеріледі.

         Департамент берген тапсырыстың орындалуына алдын ала бақылау жүргізген жоқ, яғни конкурстық сауда-саттыққа қатысушының біліктілік талаптары алдын ала бағаланбаған.

         Басқарудың функциясы ретіндегі уәждемені біз әдейі соңында қарастырып отырмыз, өйткені, уәждеме басқару шешімін іске асыру кезінде айрықша мәнге ие.

         Уәждеме ұзақ мерзімді сипатқа ие және келісім-шарт арқылы, еңбек келісімі арқылы, лауазымдық нұсқаулық арқылы ол туралы келісіледі.

         Қосымша жұмыстар жүргізуді немесе өндірілетін өнімнің не көрсетілетін қызметтің сапасын арттыруды талап ететін штаттан тыс жағдайлар туындаған кезде қызметкерлердің қосымша уәждемесі қажет.

         Қызметкердің өзіне тапсырылған жұмыстың сапалы әрі уақтылы орындалуына мүдделі болуына қол жеткізу өте маңызды. 

         Әрбір қызметкердің өзіне тапсырылған жұмыстың орындалуына мүдделі болуы қабылданған басқару шешімін іске асырудың қажетті шарты болып табылады.

         Қызметкерлерді қосымша ынталандырумен қатар, әсіресе, ұзартылуына қызметкер мүдделі болған ұзақ мерзімді қатынастар болған кездегі жұмыстың сапалы және уақтылы орындалуына қызметкердің жауапкершілігі де маңызды.

         Қажетті технологиялық және ресурстық тұрғыдан қамтамасыз ете отырып, қызметкердің орындаған жұмысына ынталандыру және жауапкершілік жүктеу факторларын ұштастыру арқылы қабылданған басқару шешімін сапалы әрі мерзімінде іске асыруға болады.

№ 4 басқару жағдайы

         Машина жасау саласына арналған құрал-саймандарды өндіретін ірі зауыттың басшылығы сыртқы өткізу рыноктарына кеңірек кіру міндетін қойды. Бұл үшін өндірілетін өнімнің сапасын елеулі түрде арттыру қажет еді.

          Ал, сонымен қатар, үлкен дебиторлық берешекке (тұтынушы-кәсіпорындардың сатып алған өнімді уақтылы төлемеуіне) байланысты жаңа технологиялық желілерді сатып алуға немесе жабдықтарды жаппай ауыстыруға мүмкіншілік жоқ болатын.

         4-проблема. Зауытқа өткізу рыноктарына кең ауқымда кіру жолында қандай стратегияны қолданған орынды? Қалыптасқан жағдайда зауыт басшылығына өнімнің сапасын арттыру міндетін шешу үшін не ұсыныс айтуға болады? Қызметкерлердің қосымша уәждемесі қаншалықты маңызды?

         № 4 басқару жағдайының дамуы. Зауыт шығаратын өнімнің өткізу рыноктарына кең ауқымда кіру стратегиясы ретінде тұтынушылардың тұрақты сұранысына ие болып келетін құрал-саймандардың өндірісін ұлғайту стратегиясын қолданған орынды. Бұл біріншіден, өндіріске жұмсалатын еңбекті азайтып, шығарылатын өнімнің сапасын арттырады, ал екіншіден, өнімнің өзіндік құнын арзандатады.

         Зауыт басшылығы шығарылатын құрал-саймандардың сапасын елеулі түрде арттыру жөніндегі қойылған міндетті цехтарда сапа үйірмелерін ашу арқылы шеше алды. Бұл үйірмелерге ең тәжірибелі жұмысшылар мен шеберлер (мастерлер) тартылды. Оларға құрал-саймандар дайындаудың барлық кезеңдерінде сапаны арттыру жолдарын табу міндеті қойылды. Бұл ретте келіп түскен ұсыныстар сараптамадан өткен жағдайда, олардың іске асырылуына кепілдік берілді.

         Енгізген ұсыныс оң нәтиже берген жағдайда, ол үшін орташа жалақымен шамалас мөлшерде сыйлықақы белгіленді.

         1.3-суретте ұйымды басқару процесіндегі басқарудың негізгі функциялары және оларды іске асырудың негізгі қағидаттары (принциптері) берілген.

         Басқару жүйесі әрбір негізгі басқару функциясының орындалуын қамтамасыз еткен жағдайда ғана тиімді жұмыс істейді.

         Кез келген ұйымда басқару жүйесінің жұмыс істеу процесінде қандай да бір буынның болмауы басқару жүйесінің тиімсіз жұмыс істеуіне әкеледі.

         Басқару жүйесін қалыптастыру кезіндегі немесе қайта ұйымдастыру кезіндегі кез келген басшының міндеті – әрбір негізгі басқару функцияларының жаңадан қалыптасып жатқан немесе қайта ұйымдастырылып жатқан басқару жүйесінде болуына қол жеткізуі тиіс.

    Функциялары                                 Түрлері                                 Қағидатттары

1.3-сурет. Басқарудың негізгі функциялары және оларды іске асырудың қағидаттары