59 Системный подход

Некоторые факторы:

• не умеет распределять полномочия,


• не думает в системных понятиях,


• неопытен,


• не ясно излагает свои мысли,


• не эффективно управляет временем

Описание

У большинства менеджеров влияние на других и на качество их работы снижается, когда они работают удаленно. Большинство менеджеров начинают свою работу как руководители первого звена, когда все их подчиненные находятся с ними на одном этаже. Со временем, когда вы становитесь более опытным в управлении, те люди и работа, которую вы контролируете, становятся более удаленными. Ваши люди могут находиться в разных концах здания, в разных частях страны и даже в разных частях света. И способ остаться хорошим менеджером, ориентированным на интересы системы, в том, чтобы иметь необходимые для руководства людьми качества и работать так, как будто вы всегда рядом, хотя физически вы можете находиться в другом месте. Вы сможете достичь это,  если определите для себя долгосрочные перспективы, сформулируете цели, будете контролировать процессы работы и сформируете и себя практические установки, которым необходимо следовать, организуете обратную связь и будете использовать стратегии, чтобы влиять на принятие решений издалека.

Некоторые советы для решения возникающих проблем

1. Подпишитесь на рассылку Systems Thinker®, Pegasus Communications, Inc., Cambridge, MA, 781-398-9700. Это группа, которая исследует принципы работы и предпосылки для тех или иных изменений. Вы можете познакомиться с ежемесячными публикациями отчетов их работы, а  также участвовать в работе организуемых ими секций, семинаров и получить материалы, которые помогут Вам увидеть мир как последовательность периодических систем и архетипов. Они анализируют повседневные события и процессы и пытаются вывести их закономерности. Материалы помогут Вам получить представление с точки зрения системы в целом.

2. Изображайте происходящее графически в форме направленных процессов. Купите схему процессов и или программное обеспечение для проектирования, которое может составлять графики PERT и GANTT. Научитесь максимально эффективно их использовать в своей работе. Используйте выходные данные программного обеспечения для организации связей между системами, которыми Вы управляете, и другими системами. Используйте графики процессов в Ваших презентациях.

3. Постоянно изучайте то, как работают организации. Организации могут быть сложными системами с большим количеством изменений направления, тупиковых ситуаций, путей быстрого получения результатов и возможностей выбора. В большинстве организаций наиболее эффективный путь достижения результата не является прямым. Существует формальная организация – та, которая изображена на организационном графике – где пути могут казаться прямыми, и, наконец, существует реальная организация, где все пути зигзагообразны. Так как организации комплектуются людьми, они становятся еще более сложными системами. В любой организации есть охранники, снабженцы, те, кто стопорят или сдерживают работу системы, ориентаторы, добрые самаритяне и советчики. Нужна помощь? – обратитесь к главе 38 «Понимание взаимосвязей в организациях»

4. Учитесь планировать рациональный и эффективный ход работы и проектируйте. С технологией можно ознакомиться в пунктах №35 «Организация и определение объема работ», №47 «Планирование»,№52 «Управление процессами» и №63 «Совершенствование процессов и систем (например, TQM/ISO/Six Sigma)»

5. Работайте над общением. Если вы хотите научиться управлять удаленно, вам нужно научиться формировать и передавать другим то видение работы, которое создаст коллективные установки. Нужна помощь? – обратитесь к главе №65 «Поддержка целей  и ценностей компании». Кроме того, вам нужно определить цели и установить ориентиры для принятия решений и эффективной работы организации в Ваше отсутствие. Нужна помощь? – обратитесь к главе №35 «Организация и определение объема работ». Вам нужно научиться избирать именно те ресурсы, которые будут необходимы для выполнения поставленной задачи . Нужна помощь? – обратитесь к главе №39 «Организаторские способности»

6. Управление издалека – это истинное испытание на делегирование и распределение полномочий. Вы не можете делать все самостоятельно. Успешные управленцы рассказывают о необходимости вовлечения в установление параметров, о непредвиденных ситуациях, о которых они хотели бы быть информированными, и об ожидаемых результатах. Они подробно описывают то, что требует их вмешательства, а что нет. Когда люди обращаются к ним, чтобы принять решение, успешные управленцы всегда задают вопросы: «А что Вы думаете? Как это отразится на вас – потребителях, и так далее – если мы поступим таким образом?» Они никогда не выносят решение сразу. Если Вы не будете задавать вопросы и интересоваться мнением других, люди начнут переадресовывать свои вопросы выше, и вы окажетесь замкнутым на расстоянии. Помогайте людям самостоятельно обдумывать различные проблемы и доверяйте им самостоятельно действовать в рамках определенной стратегии. Делегирование требует ясности в изложении своих мыслей по поводу ожиданий и передачи полномочий решать и действовать самостоятельно. Нужна помощь? – обратитесь к главе №18 «Делегирование».

7. Эффективное управление издалека требует, чтобы планы, стратегии, методики и процедуры были представлены в письменном виде. Устное общение редко оказывается достаточно продуктивным. Вам необходимо научиться ясно излагать свои мысли на письме, чем короче, тем лучше. Возможно, Вам придется прописывать несколько версий одной и той же методики или стратегии, чтобы подогнать ее под те условия, которые сложились в том или ином филиале. Пусть кто-нибудь просмотрит Вашу письменную работу на предмет ясности изложения и соответствия цели. Нужна помощь? – обратитесь к главе №67 «Навыки письменного общения»

8. При удаленном управлении вам необходимо вовлекать в свою работу и принятие решений тех, кто задействован в создании системы. Вам необходимо получить поддержку. Поделитесь своими замыслами и целями с теми людьми, чья поддержка Вам нужна. Заполучите их помощь. Люди, которых просят, более охотно соглашаются на сотрудничество, чем те, которых не просят. Дайте людям, которым придется работать в системе, возможность участвовать в ее создании. Нужна помощь? – обратитесь к главе №18 «Делегирование» и №38 «Понимание взаимосвязей в организациях».

9. Анализируйте технологию Вашего удаленного управления. Как Вы говорите по телефону? Производите ли Вы то впечатление, которое Вам хотелось бы? Является ли это конструктивным процессом или ориентированным на наказание и поиск виноватых? Насколько Вы доступны для удаленных филиалов? Как вы считаете, по их мнению, легко или трудно им с Вами связаться?